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明基购西门子手机元气大伤留三大教训

发布时间:2019-05-07 10:44:30

为了品牌大梦而购并西门子,一年来明基元气大伤,不少分析师无情地指出,目前明基只剩下被并购的价值。

期待大跳跃,却也重重摔下的明基,想要从谷底重生,必须先厘清失败的原因。事前少花1000万请专家查核“魔鬼的细节”,之后就要付出每天亏一亿的惨痛代价,这一堂“失败课”对任何企业来说都弥足珍贵。

并购西门子以后,一年多来明基元气大伤,市值狂泻,净值也从原本的五百多亿新台币,下降到250亿元左右。不少外资分析师无情地指出,目前明基仅剩下被并购的价值。

教训1:

过于自信躁进

许多人认为,在acer集团创办人施振荣多次前车之鉴后,李焜耀不应再“犯错”。1990年,acer以9400万美元购并美国高图斯公司,再加上1987年买下的康点公司,两件案子都是“人财两空”,都消化不良。造成acer在1991年,亏损6亿多新台币。

但明基的购并黑洞更大,亏损超过300亿新台币。黑洞之所以这么大,主要是李焜耀过于自信,企图要让BenQ品牌来个大跳跃。“我们想要做一个比较大的跳跃,省掉全球品牌事业发展的时间,只是当初我们准备的筹码不够。”

教训2:

购并前没做好“魔鬼的细节”

如此的躁进购并,是被品牌大梦绑架了,“一直都想走品牌,都被品牌绑架了。”

在“品牌”的原则之下,明基当初躁进决策,担心错失这次难得购并国际品牌的机会,而没有做好在任何购并案里都相当重要的duediligence(实地查核),于是娶到一位完全不了解的“新娘”。譬如,原本预计合并后年将亏损的总金额约5亿美元(约163亿新台币),所以明基准备了10亿美元(约325亿新台币)应战,期望用两年时间转亏为盈。结果才短短不到一年,明基准备的10亿美元就已经花光。李焜耀发现,“进去之后发现要动的手术,比预期的还大,亏损的速度和金额都超出预期。”

问题出在购并前的“实地查核”不够严谨。实地查核可以说是购并前对购并对象的“健康检查”。从法律制度、会计系统、社会文化到就业环境等每一项细节都要“实地”评估查核。

事前花1000万(请专家做查核)北京网站建设公司
,比起之后每天亏一亿,这是值得的,明基应该多花点时间做‘魔鬼的细节’。

教训3:

融合的速度比不上亏损的速度

两家的企业文化差距太大,也难以融合。明基的企业文化一向是惯于打丛林战,德国西门子的文化是一切按照企业规章与系统流程来进行。

“的冲突是对速度感认知的差异,延迟很多我们可以做决策的空间,”德国西门子部门的速度慢,产品一再延迟上市。明基真正进驻后才发现,西门子将研发、设计层层外包,不只昂贵,过程又缓慢。

李焜耀事后也检讨,当初不该采用渐进式改革,而应该以铁血手腕一次换掉德国子公司的整批管理团队网站建设公司
,才能改善速度差距及沟通问题。

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